Czy tylko KPI-ami żyje biznes?

Opublikowany przez

Mówiąc i pisząc o pomiarach efektywności procesów biznesowych w przedsiębiorstwie lub organizacji, domyślnie zakładamy, że narzędziem do ich realizacji będą wskaźniki KPI (Key Performance Indicators). Nie minąłbym się z prawdą gdybym wręcz napisał, że dla 99% z nas pomiar efektywności jest wręcz tożsamy z KPI. Jak się jednak okazuje, światowa praktyka prowadzenia biznesu, reprezentowana przez najbardziej światłe w tej materii umysły, dorobiła się mechanizmów znacznie bardziej skomplikowanych, niż tylko popularne „kej-pi-aje”.

Aby dać Państwu pełny obraz, jakim szerokim spektrum narzędzi dysponują managerowie, posłużę się wiedzą, którą David Parmenter opisał w swojej książce „Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs”, wydanej w roku 2010.

Otóż wg autora, cała struktura wskaźników, które powinny być wykorzystywane przez kierownictwa firm w celu efektywnego zarządzania, składa się aż z 5 typów wskaźników.

 

Critical Success Factors

Bez wątpienia najważniejszymi z nich są tzw. CSF, czyli Critical Success Factors (Krytyczne Czynniki Sukcesu). Ich definicja brzmi „lista zagadnień czy też aspektów funkcjonowania organizacji, które decydują o jej trwałym zdrowiu, witalności i dobrobycie”. W przypadku tego typu czynników wcale nie chodzi o jakąś wysokopoziomową strategię czy wizję siedzącą w głowach zarządów. CSF, to czynniki bardzo konkretne i namacalne, na które wszyscy pracownicy firmy, od prezesa do stażysty, powinni zwracać szczególną uwagę w swojej codziennej pracy. CSF dotyczą tego, co personel w ramach organizacji może robić i co powinien robić. Każda z firm czy organizacji działających na rynku powinna wskazać u siebie kilka (zazwyczaj od pięciu do ośmiu) CSF-ów. Przykładami takich czynników mogą być:

  • dla linii lotnicznych – punktualne przyloty i odloty samolotów;
  • dla firmy dystrybucyjnej – dostawy dla kluczowych klientów zawsze w całości i na czas.

Cała sztuka polega na bardzo mądrym doborze tych czynników. Czasami mogą się one wydawać proste, wręcz prymitywne, jak na standardy współczesnego zarządzania, jednakże po ich „rozebraniu na czynniki pierwsze” zawsze się okaże, że aby CSF były właściwie realizowane, to cała organizacja musi pracować, tak trybiki w szwajcarskim zegarku.

 

Key Performace Indicators

Kolejnym, po CSF, wskaźnikiem, który powinniśmy stosować w swej praktyce managerskiej są znane nam wszystkim KPI – Key Performance Indicators (Kluczowe Wskaźniki Efektywności). Jak sama nazwa wskaźnika mówi – są one kluczowe dla dobrego funkcjonowania organizacji.

Parmenter, w swej książce, podaje szereg warunków, które muszą być spełnione, aby dany wskaźnik mógł zostać uznany za KPI. Są to:

  • niefinansowe – KPI w żadnym wypadku nie mogą być wskaźnikami o charakterze finansowym, zapomnieć więc należy o wielkości przychodów firmy czy zysku netto;
  • aktualne – mierzone często (np. 24/7, codziennie, najrzadziej – co tydzień);
  • nadzorowane przez CXO – na ich podstawie Zarząd podejmuje działania;
  • proste – wszyscy pracownicy rozumieją daną miarę i wymagane działania korygujące, które mają przywrócić jej oczekiwaną wartość;
  • oparte na zespole – odpowiedzialność za KPI zawsze oparta na określonym zespole lub grupie zespołów (prezes zawsze może zadzwonić do konkretnej osoby i zapytać „Dlaczego tak jest?”);
  • znaczący wpływ – mają istotny wpływ na organizację i CSF;
  • ograniczona ciemna strona – stymulują do podejmowania odpowiednich działań, a więc zostały wcześniej przetestowane w organizacji i okazały się skuteczne.

Dobrymi przykładami KPI będą:

  • zapytania kluczowych klientów, na które firma nie odpowiedziała w ciągu 2 godz.;
  • skargi kluczowych klientów, które nie zostały rozpatrzone w ciągu 1 dnia;
  • liczba samolotów opóźnionych o ponad 1 godzinę.

 

Performance Indicators

Charakter PI (Wskaźników Efektywności) jest identyczny, jak opisanych powyżej KPI, ale znaczenie tych wskaźników dla organizacji jest znacznie mniejsze, niż KPI. PI są istotne (bo w przeciwnym wypadku w ogóle nie powinny być mierzone!), uzupełniają KPI, pomagają pracownikom w dostosowaniu się do strategii firmy, ale nie można ich uznać za fundamentalne dla działania organizacji.

Przykładami PI mogą być:

  • rozmowy telefoniczne oczekujące dłużej, niż 30 sekund;
  • opóźnione dostawy do klientów.

 

Key Results Indicator

KRI (Kluczowe Wskaźniki Rezultatu) to miary, które dość powszechnie bywają mylone z KPI. Podstawową cechą KRI będzie to, że są one efektem (rezultatem – stąd nazwa) działania realizowanego przez wiele zespołów. W przypadku KRI nie ma możliwości, aby prezes firmy podniósł słuchawkę telefonu i zadzwonił do konkretnej osoby z pytaniem „Dlaczego tak się dzieje?”. Co ważne, miary KRI mogą mieć charakter finansowy. Wśród zasadniczych cech KRI wyróżnić należy:

  • są one wynikiem wielu działań realizowanych przez wiele zespołów;
  • nie pozwalają ocenić efektywności pracy poszczególnych osób/zespołów;
  • są dobrymi miarami sumarycznymi (stąd „kluczowe”);
  • dają jasny obraz czy firma zmierza we właściwymi kierunku i z odpowiednią prędkością;
  • pokazują jedynie „rozlane mleko” – są bowiem raportowane zbyt późno, by zmienić kierunek działań i nie mówią co zrobić, aby poprawić rezultaty;
  • zazwyczaj oceniane w są cyklach miesięcznych lub kwartalnych;
  • są raportowane do zarządu i to zarząd zazwyczaj ponosi za nie bezpośrednią odpowiedzialność.

Podajmy więc kilka przykładów miar typu KRI:

  • zysk netto na poszczególnych liniach produktowych;
  • stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału;
  • satysfakcja klientów.

 

Results Indicator

Wskaźniki rezultatu (RI), przez analogię do KPI-PI, mają identyczny charakter, jak KRI, ale ich znaczenie dla organizacji jest mniejsze. Zasadnicza różnica między KRI, a RI, polega na tym, że te pierwsze są bardziej całościową i bardziej istotną miarą oceny działań realizowanych przez daną organizację.

Jako wskaźniki RI w organizacji mogą występować:

  • kursy szkoleniowe pracowników planowane na najbliższy kwartał;
  • poziom sprzedaży z ubiegłego tygodnia;
  • liczba sugestii optymalizacyjnych pracowników wdrożona w ostatnim roku.

 

Jak więc widać wachlarz narzędzi dostępnych managerom jest dość spory, a dobry model pomiaru efektywności działania firmy lub organizacji nie powinien być ograniczony do powszechnie nam znanych KPI. Oczywiście cała sztuka zarządzania polega na tym, jak z morza dostępnych metryk wyłowić te, które są najbardziej istotne dla danej organizacji i jak je wzajemnie skorelować. Ale o tym, to już przy innej okazji…