Zgodnie z zapowiedzią sprzed kilku dni, niniejszym artykułem otwieram krótką serię prezentującą największe błędy popełniane przez firmy, które decydują się na wdrożenie metryk efektywności dla swoich wybranych procesów.

Na początek od razu rozszyfruję ten zagadkowy obrazek, który pojawił się w artykule zapowiadającym serię…

O co w nim chodzi? Otóż w grafice tej chciałem ująć błąd #1, popełniany przy wdrażaniu KPI w firmach – niewłaściwe i niejednoznaczne formułowanie celu pomiaru.

Nie dziwcie się, że czasami możecie odnosić wrażenie, iż Wasz cel biznesowy jest trudny do zmierzenia lub znalezienie dla niego właściwych metryk jest wręcz niemożliwe. Nie jesteście w tym sami. Tak właśnie czuje się wielu managerów, którzy chcą opomiarować np. tak postawione cele:

• „Podniesienie efektywności procesu sprzedaży”
• „Zwiększenie zaangażowania pracowników”
• „Poprawa bezpieczeństwa operacji”
• „Podniesienie produktywności zespołów”
• „Zwiększenie jakości usług”

Brzmi znajomo? Co TAK NAPRAWDĘ znaczy „bezpieczeństwo operacji”, „efektywność sprzedaży” czy choćby „jakość usług”? Wszystko i… nic. Anglojęzyczne nacje mają na to fajne sformułowanie „weasel words”. Tak postawionych celów po prostu nie da się zmierzyć, bo nikt nie będzie rozumiał o co w nich chodzi i co się za takimi sformułowaniami kryje.

Cytowana przeze mnie wielokrotnie Stacey Barr (międzynarodowy ekspert z zakres metryk efektywności) ma dla wszystkich borykających się z tym problemem ciekawą poradę – użyjcie języka „piątoklasisty”. Sformułujcie swój cel pomiarów w taki sposób, aby nawet 10-letnie dziecko było go w stanie zrozumieć. I nie ma to wcale oznaczać zmniejszania wartości celów czy wyśmiewania całego modelu. Tu chodzi o takie sformułowanie nazwy KPI-aja, aby był on natychmiast zrozumiały przez wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska, które zajmują i doświadczenia czy też wiedzy biznesowej danej osoby.

Weźmy „na warsztat” tak oto zdefiniowany cel: „Poprawienie efektywności kluczowych/krytycznych procesów biznesowych firmy”

Pierwszy problem, jaki tu mamy, to zbyt szerokie określenie „kluczowych procesów”. Których procesów? Wszystkich, a może tylko wybranych? Które są kluczowe, a które nie? Domyślać się można, że autor takiego miernika myślał np. o procesach sprzedaży, procesach produkcji, może o procesach marketingowych, a może księgowych lub HR-owych? Teoretycznie, każdy z nich można uznać za kluczowy. Ale czy znajdziecie wskaźnik, który dobrze zmierzy proces sprzedaży i jednocześnie da wiarygodną informację zwrotną o stanie procesów HR? Raczej będzie trudno…

Drugi problem, który będziemy mieli z tak zdefiniowanym celem pomiarów, to słowo „efektywności”. Co ono w rzeczywistości ma oznaczać? Co do zasady: „Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów.” Tyle mówi nam definicja, którą można znaleźć w Internecie (choćby tu: https://mfiles.pl/pl/index.php/Efektywność). Ale konkretnie o jakie „podjęte działania” lub „uzyskane efekty” może autorowi takiego KPI-aja chodzić?

Jak widzicie, idąc tą drogą, dojdziecie donikąd. Co więc należy zrobić, aby uniknąć błędu #1? Tak jak pisałem już powyżej – należy odpowiednio sformułować cel pomiaru.

Jeśli pozostajemy w obszarze kluczowych procesów, powinniśmy:

1. wybrać jeden, konkretny kluczowy dla Was proces biznesowy, który chcecie opomiarować;
2. wybrać konkretny wskaźnik, który może być istotny dla tego procesu.

Zamiast więc mierzyć „Efektywność procesów sprzedaży”, lepiej będzie kontrolować „Czas przekonwertowania leadu na klienta”. Zamiast sprawdzać „Sprawność procesów księgowych”, zdefiniujcie to, jako „Wewnętrzny koszt obsługi jednej faktury”. Zamiast „Zwiększenie lojalności klientów”, zastosujcie miernik „Liczba nowych klientów zdobytych dzięki poleceniu przez istniejących klientów”.

Po takich zmianach nasze cele i nasze metryki powinny już wyglądać tak:

Znalazłeś w tym tekście wartościowe dla siebie informacje? Super! Zapraszam już za ok. tydzień na kolejny wpis o BŁĘDZIE #2. A tak to będzie wyglądało: