Jeśli miary efektywności, które próbujesz wprowadzać w swej firmie, nie przynoszą spodziewanych rezultatów, oznaczać to może, że koncentrują się one nie na tym, na czym powinny. Otóż jak pokazuje praktyka, w wielu przedsiębiorstwach wprowadzane są KPI-aje, które są zorientowane na działanie/akcję, a nie na cele/rezultaty.

Analizując plany strategiczne, bądź plany operacyjne firm, często można zauważyć pomieszanie tych dwóch typów miar. Co gorsza, managerowie zdają się nawet nie zauważać, że między tymi miarami jest istotna różnica. A różnica ta jest zasadnicza.

Zastanówmy się, czym są miary zorientowane na działanie. Klasycznymi przykładami mogą tu być zadania, projekty, działania czy też tzw. „milestony”. Miary takie nie powinny być uznawane za prawdziwe cele firmy, pomimo tego, że często wykonanie określonego zadania w określonym czasie jest stawiane w firmie, jako CEL.

Gdyby się dokładnie tym KPI przyjrzeć, to można zobaczyć, że ich realizacja (np. wykonanie projektu) nie przynosi dla organizacji istotnej i trwałej nowej jakości, która z czasem może być jeszcze stale poprawiana. Miary takie opisują elementarne „cząstki pracy”, które zazwyczaj mają swój start, serię kroków do wykonania i swój koniec. O miarach takich raczej powiemy, że zostały zrealizowane lub wykonane, ale nie powiemy, że zostały osiągnięte. Przykładami takich mierników mogą być:

• wdrożyć nowy system CRM do końca roku
• zrealizować cykl szkoleń sprzedażowych dla pracowników w Q1
• wdrożyć jeden nowy innowacyjny produkt w bieżącym roku

Dla mierników zorientowanych na działania używali będziemy stosunkowo prostych pomiarów typu „milestony osiągnięte w Q2”, „liczba wyszkolonych pracowników” lub „długość wykonanej infrastruktury w zadanym czasie”.

Największym problemem z tego typu miarami jest to, że nie opisują one tego, co powinno być najważniejsze dla organizacji, czyli efektywności działania. Na dodatek przykuwają one naszą uwagę do „robienia samej roboty”, a nie do osiągania rezultatów, które mają dla naszej firmy rzeczywiste, dalekosiężne znaczenie.

Najważniejszym celem powinno więc być dla nas zbudowanie w firmie takiego zestawu metryk, które są zorientowane na rezultaty. Metryki takie przyciągają naszą uwagę do wybranego obszaru naszej efektywności, pokazują, jak sytuacja wygląda dziś i wskazują, jak chcemy obecny stan zmienić i co osiągnąć. Bo to może przynieść przedsiębiorstwu lub organizacji prawdziwą zmianę jakościową – zmianę na lepsze.

Cele, które tak sobie zdefiniujemy, mogą być osiągane poprzez różne działania/akcje. Cele takie powinny przynieść nam trwałą, nową jakość. Cele takie nie są zestawem kroków lub zadań do wykonania. Cele takie same w sobie nie konsumują zasobów ani czasu – one raczej są efektem tego, jak wykorzystujemy nasze zasoby lub czas.

Jakie to zatem mogą być wskaźniki?

• zwiększenie lojalności klientów
• zwiększenie udziału w rynku
• redukcja liczby błędów w wybranych operacjach

Zbudowanie listy miar dla celów koncentrujących się na rezultatach, niemalże z automatu nakierowuje naszą menadżerską uwagę we właściwym kierunku i pozwala na wprowadzenie obiektywnych dowodów na osiągnięcie (lub nie-osiągniecie!) rezultatów, o które nam chodzi.

Cele koncentrujące się na rezultatach mają przede wszystkim przykuwać naszą uwagę do rzeczy, które mają prawdziwe znaczenie dla organizacji, a nie na wykonywaniu samych działań, jako takich. A jak wielu z moich czytelników doskonale wie, szczególną skłonność do „działania dla samego działania” mają zwłaszcza duże korpo-organizacje. Im nie potrzeba obiektywnych rezultatów, klientów ani partnerów zewnętrznych. W większości przypadków najlepiej się one czują ze samymi sobą – raportując, potwierdzając wykonanie, tabelkując, telekonferując, meetingując..

A więc jakie są Wasze miary?