Wdrażanie KPI – BŁĄD #3

 

Witam serdecznie w trzecim wpisie z serii poświęconej błędom we wdrożeniach KPI w firmach!

Ale Was ostatnio zaskoczyłem z Darthem Vaderem, co? Ale zanim wyjaśnię o co mi chodziło, to tradycyjnie przypominamy o czym mówiliśmy w poprzednich wpisach:

Pamiętacie? Jeśli nie, to wystarczy kliknąć na powyższe linki i odświeżyć sobie pamięć.

No to teraz nie pozostaje mi już nic innego, jak wyjaśnienie, dlaczego Darth Vader jest twarzą (może raczej gębą?) naszego dzisiejszego artykułu. BŁĄD #3 we wdrażaniu KPI w firmach, to: ciemna strona mocy! Dobra, niech będzie – ciemna strona KPI-ów.

target

 

Co Wam się ciśnie na usta? No oczywiście, że pytanie: „A co do licha ma ciemna strona mocy z moimi metrykami efektywnościowymi?!?!!”. Otóż, jak się często okazuje, ma! Czy naprawdę nie mieliście nigdy do czynienia z sytuacjami, kiedy jakieś miary wprowadzane w Waszej organizacji stymulowały pracowników do zachowań całkowicie sprzecznych z wolą osób wprowadzających te miary oraz z interesem firmy?

Jak pokazuje praktyka, znaczna część metryk efektywnościowych, prawdopodobnie ponad ich połowa, w mniejszym lub większym stopniu przejawia cechy bardziej bliskie naturze Dartha Vadera, niż ekipy Luke’a Skywalkera. Davis Parmenter pisze o tym w następujący sposób: „Inicjatywy związane z mierzeniem efektywności często bywają podejmowane bez wiedzy o krytycznych czynnikach sukcesu organizacji oraz bez zrozumienia konsekwencji behawioralnych stosowanych miar”.

Powody tego są dwa:

  1. próba wprowadzania nowych miar przez kierownictwo, które nie zna się na rzeczy i naiwnie wierzy, że to, co wymyślili, zmotywuje pracowników do spodziewanego przez management działania;
  2. zdemoralizowane kierownictwo wprowadza miary, które są dla nich (chwilowo) korzystne, ale w efekcie końcowym, szkodzą całej organizacji.

Ten drugi przypadek, to skrajność (przynajmniej taką mam nadzieję!), choć sektor finansowy w ostatnich latach pokazał nam aż nadto przykładów, ile szkody potrafią uczynić demoralizacja pojedynczych jednostek i ich żądza pieniądza. Spuśćmy jednak nad tym zasłonę milczenia.

Do czego mogą doprowadzić nieprzemyślane miary wprowadzane w firmie? Posłuchajcie więc:

Przypadek 1 (za Deanem Spitzerem):
Kierownik restauracji typu fast food chciał otrzymać nagrodę za brak odpadów mięsa drobiowego, do czego nakłaniało pracowników kierownictwo. Zdobył ją, zalecając swym pracownikom, aby nie zaczynali przygotowywać potraw z kurczaka, zanim nie zostaną one zamówione. Jaki efekt przyniosła ta miara? W kolejnych tygodniach firma straciła wielu swoich starych klientów zniechęconych długim czasem oczekiwania na realizację ich zamówienia.

Przykład 2:
Dział zakupowy firmy, zachęcony dużymi rabatami, zaczął kupowanie wielu produktów „na zapas”, tworząc niepotrzebne nadwyżki magazynowe.

Przypadek 3 (znany KAŻDEMU managerowi, który dotknął procesów sprzedaży!):
Każdy handlowiec stanie na głowie i popisze się nieskończoną kreatywnością w dochodzeniu do celów sprzedaży, które otrzymał od kierownictwa. Zazwyczaj odbywa się to kosztem gigantycznych rabatów, wydłużonych terminów płatności, wyszukiwaniu klientów, którzy nigdy za produkt nie zapłacą (ale chętnie go przyjmą!). Nietrudno się domyślić, że każdy z tych „genialnych” pomysłów, działa jak arszenik na efektywność biznesową firmy. Aczkolwiek, danemu handlowcowi, zazwyczaj pozwala uzyskać wymarzona premię.

 

Tak oto najszczersze nawet intencje managerów, wniwecz mogą się obrócić, w sytuacji, kiedy próbują oni wprowadzać w swych firmach mierniki efektywności, ale na samym początku zapomnieli wykonać ćwiczenia umysłowego pt. „do jakich zachowań pracowników tak naprawdę mogą doprowadzić proponowane przeze mnie miary?”.

Zanim więc zdecydujecie o wprowadzeniu w Waszej firmie lub dziale jakiegoś nowego KPI-aja, dobrze przemyślcie, jakie mogą być jego ciemne strony. Zastanówcie się, do czego motywował on będzie Waszych pracowników. Postawcie się w butach Waszego podwładnego, wysilcie swoją wyobraźnię. Być może okaże się, że lepiej odpuścić sobie tego jednego KPI-aja, niż potem sprzątać rozlane mleko.

W tym procesie poszukiwań dobrych metryk niech Ci przyświeca myśl Spitzera: „Ludzie robią to, co kierownictwo sprawdza, a niekoniecznie to, czego kierownictwo oczekuje”.

I niech tak właśnie prowadzony proces wybierania metryk przeniesie Was na jasną stronę mocy!

target

 

Wdrażanie KPI – BŁĄD #2

 

No dobrze… zatem poznaliśmy już BŁĄD #1 popełniany przez firmy, które decydują się na wdrożenie metryk efektywności dla swoich procesów biznesowych. Dla przypomnienia, było to niewłaściwe i niejednoznaczne formułowanie celu pomiaru. Wpis na ten temat możecie przeczytać tu.

Dziś, chciałbym zwrócić Waszą uwagę na kolejny, istotny błąd. I tradycyjnie już, na początek nasz obrazek:

target

 

O co tym razem chodzi? Otóż chodzi o niewłaściwe przygotowanie i komunikowanie procesu wdrażania KPI-ajów w firmach, co skutkuje u Waszych pracowników strachem przed pomiarami i niechęcią do nich.

Kiedy zabieracie się za budowanie i wdrażanie modeli oceny efektywności w firmie, może Wam się wydawać, że ludzie boją się pomiarów. Możecie odnieść wrażenie, że pracownicy torpedują wszelkie inicjatywy podejmowane przez Was w celu monitorowania efektywności. Prawdopodobnie też myślicie, że ludzie traktują metryki, jak bat, który będziecie trzymali w swym ręku, aby zarządzać organizacją. Zapewne możecie usłyszeć na korytarzach takie komentarze:

  • Tracimy zbyt dużo czasu i wysiłku na raportowanie i zbieranie danych!
  • Nie widzimy żadnej wartości dla nas we wprowadzaniu pomiarów efektywności procesów!
  • Pomiary są nudne i uciążliwe!
  • Mam PRAWDZIWĄ pracę do wykonania!
  • Pomiary nie są priorytetowe i mogą poczekać.

I jeśli tak faktycznie jest, jeśli słyszycie takie komentarze i dochodzą do Was sygnały pozwalające na wyciągnięcie takich właśnie wniosków, to… najprawdopodobniej schrzaniliście podejście do tematu.

Bo jak pokazują liczne badania naukowe, pracownicy… lubią być mierzeni! Lubią, ale przy następujących założeniach:

  • że metryki efektywnościowe są właściwie dobrane;
  • że wartości metryk są ustawione na rozsądnych, osiągalnych przez pracowników poziomach;
  • oraz że cały proces wdrażania metryk jest właściwie komunikowany, a pracownikom zostanie porządnie wytłumaczone, po co to całe zamieszanie.

Zagadnienia te porusza Dean Spitzer w swojej książce „Transforming Performance Measurement”.

Autor twierdzi, że jednym z kluczowych zadań zarządu w firmie jest komunikowanie swych oczekiwań pracownikom. Spitzer stwierdza też, że ludzie robią to, co zarząd sprawdza (mierzy), a niekoniecznie to, czego zarząd oczekuje. Aby więc jedno z drugim zostało zgrane, należy zastosować odpowiednie miary.

zrzut-ekranu-2016-12-02-o-14-17-42

Przykłady KPI zdefiniowane w systemie smartcockpit służącym do zarządzania wskaźnikami efektywności w firmie

 

Dobrze ustawiony pomiar powoduje, że coś w organizacji zaczyna się dziać, pomaga pracownikom dostrzec postępy i motywuje ich do działania. Powoduje, że bardziej zrównoważona efektywność staje się lepiej widoczna, i koncentruje uwagę na tym co istotne.

Metryki efektywnościowe zwiększają obiektywizm. Spitzer twierdzi, że pracownicy faktycznie lubią pomiary, a nawet lubią, kiedy pomiary dotyczą właśnie ich, nie lubią natomiast być oceniani subiektywnie. Bez pomiaru przełożony będzie w stanie zawsze się do czegoś przyczepić. KPI może zatem być też silnym, obiektywnym argumentem w ręku pracownika, podczas rozmowy z szefem. Może być, o ile został właściwie dobrany, a jego oczekiwana wartość jest dla pracownika możliwa do osiągnięcia w ramach normalnej, rzetelnej realizacji obowiązków.

Do zagadnień tych, w swych publikacjach, często odnosi się także Stacey Barr, wskazując je, jako jedne z kluczowych we wdrażaniu modeli oceny efektywności działań w organizacji. Ta znana konsultantka pisze: „Zamiast traktować metryki efektywnościowe, jako grę w liczby, powinniśmy pomóc pracownikom postrzegać KPI-je, jako środek pomagający im w skoncentrowaniu się na tym, co dla firmy jest najważniejsze.”

Barr twierdzi nawet, że metryki mają „siłę grawitacji”. Tak, tak! Zapewne w swej karierze zawodowej doświadczyłeś już tego, że jeśli zaczynasz coś mierzyć, to jest to jak grawitacja dla Twojej uwagi. A więc pomiar pomaga w zogniskowaniu uwagi pracownika na rzeczach lub czynnościach, które są dla firmy kluczowe.

Rolą managerów jest zatem uzmysłowienie pracownikom, że nie powinni traktować metryk, jak bata wiszącego nad ich plecami, lecz jako narzędzie do otrzymywania informacji zwrotnej o efektywności realizacji określonych zadań. I tę informację zwrotną pracownicy powinni wykorzystać do ciągłego poprawiania się w tym co robią oraz unikania sytuacji, kiedy problemy narosną już do tego stopnia, że będą musiały być wyeskalowane do szefostwa.

Dobrze jest też w organizacji posiadać efektywne narzędzie pozwalające na stworzenie systemu metryk i łatwe późniejsze nimi zarządzanie. Narzędzie takie będzie znakomitą platformą do oceny efektywności Waszych działań, bazą do prowadzenia rozmów z pracownikami, jak też podejmowania działań korygujących, o ile zaistnieje taka potrzeba.

 

zrzut-ekranu-2016-12-02-o-14-26-59

System smartcockpit, jako platforma do analizy wskaźników KPI w firmie

 

Jeśli więc weźmiecie sobie do serca kwestie, które w tym artykule poruszam, to postrzeganie KPI-ajów przez pracowników będzie takie fajne, takie milutkie! Oooo! Takie właśnie:

target

 

Znalazłeś w tym tekście wartościowe dla siebie informacje? Super! Zatem zapraszam już za ok. dwa tygodnie na artykuł o kolejnym błędzie. A tak to będzie wyglądało:

target

 

Hmmmm…. Ciekawe o co tym razem może Rutkowskiemu chodzić? 😉