Wizualizacja danych w biznesie – cz. II

Sposób prezentacji informacji, który został przestawiony na końcu mojego ostatniego wpisu (czytaj tu), mówi managerowi znacznie więcej, ale nadal brakuje w nim jednej zasadniczej kwestii – zrozumienia kontekstu biznesowego dla pokazanych danych. Może chciałbyś podpiąć jakieś dokumenty lub notatki? Może podjąć określone działania w celu poprawienia sytuacji? Przydałby się też komentarz, co się dzieje i kto jest za to odpowiedzialny? Tego typu możliwości brakuje w większości aplikacji, pozwalających jedynie na odczyt danych i ewentualną ich wizualizację w formie różnych zestawień lub wykresów.

Managerowie, czyli osoby podejmujące decyzje w całych firmach lub poszczególnych jej działach, potrzebują informacji, które podane są w sposób użyteczny. Niestety, zazwyczaj producenci systemów koncentrują się na tworzeniu bogatych możliwości graficznych dla wizualizacji danych, zamiast na użyteczności tychże informacji. Jeśli widzisz dane, ale nie jesteś w stanie dostrzec stojącej za nimi „informacji, która ma znaczenie”, to wszystkie te rysunki, wykresy i kolorowe grafiki są bezużyteczne.

Sprawę dodatkowo komplikuje fakt, że nie każdy sposób prezentacji danych jest tak samo użyteczny dla każdego ich odbiorcy. A więc informacje wyświetlane na wykresie lub grafie, powinny zostać podane w taki sposób, żeby były zrozumiałe i adresowały potrzeby osoby, do której są kierowane.

Weźmy „na warsztat” przykład informacji pogodowych i załóżmy, że chcesz zaplanować swój wypoczynek. Szukasz więc wiedzy, która pozwoli Ci odpowiedzieć na pytanie – „czy to dobry okres na wzięcie krótkiego urlopu?”. Klikasz w Internecie na jakiś link do informacji pogodowych i wyświetla Ci się taki oto obraz:

 

 

No i co ten schemat Ci mówi? Zakładając, że nie jesteś meteorologiem (bo chyba nie jesteś?), powyższa grafika kompletnie nic Ci nie powie. To będzie zbiór wielu informacji (danych), które nie pozwalają Ci odpowiedzieć na Twoje pytanie. Są tam jakieś ogólne wzory, ale one – przy Twoim stanie wiedzy – nie pozwolą Ci określić czy w mieście, które planujesz odwiedzić, będzie padało, czy może będzie ładna pogoda.

Ok, wiemy już, że ta grafika w niczym Ci nie pomoże. Szukasz dalej i następny obrazek, który się wyświetla, wygląda tak:

 

 

No to jesteśmy w domu! Już wiesz czy w „Jakimś mieście” będzie padało, czy nie, czy będzie ciepło, czy zimno. Ale uwaga, to nie koniec! W tym wszystkim brakuje jeszcze bardzo ważnego elementu – kontekstu. Co zamierzasz robić w te wolne dni? Jeśli masz zamiar wybrać się z bliskimi nad ulubione jezioro i popływać, to… może lepiej unikać wtorku? Jeśli jednak w ten dzień planowaliście wypoczynek w luksusowym spa, to pogoda w tym dniu będzie idealna. Kąpiel w jeziorze zaplanujcie raczej na czwartek.

Z powyższego przykładu widać więc wyraźnie, że stawianie właściwych pytań, posiadanie właściwych danych oraz znajomość kontekstu biznesowego są kluczowe w procesie podejmowania decyzji.

Ta sama logika odnosi się do procesu podejmowania decyzji biznesowych. Powinieneś umieć postawić właściwe pytania, zwizualizować odpowiednie dane w sposób zrozumiały dla siebie i poznać kontekst biznesowy, w którym będziesz odpowiadał na postawione pytania. Z tych właśnie powodów przyglądanie się przepięknym kolorowym wykresom 3D lub przedzieranie się przez opasłe raporty kosztowe, nie pozwolą Ci znaleźć odpowiedzi na pytanie czy coś zrobiono z problemem, przed którym stoi Twoja firma lub kierowany przez Ciebie dział. Kolorowe i atrakcyjne wizualnie wykresy nie są najlepszą metodą na zarządzanie Twoimi danymi ani efektywne podejmowanie decyzji biznesowych.

Zagadnienie, przed którym stoi wielu managerów, jest znalezienie wiarygodnej metody na właściwą prezentację i interpretację informacji. Nawet jeśli masz dostęp do wszystkich danych i posiadasz platformę, która pozwoli Ci te dane wyświetlać na różne sposoby, to wcale nie znaczy, że masz efektywne narzędzie wspierające Ciebie w podejmowaniu decyzji. Badanie “Dashboards: expectations, practices and results” zrealizowane przez BearingPoint Management & Technology Consultants wyraźnie pokazuje, że managerowie uważają, iż ich dashboardy i kokpity managerskie nie wspierają ich w efektywny sposób w identyfikacji koniecznych do podjęcia działań. Jeśli więc do Twojej dyspozycji są tylko dane lub tylko platforma wspierająca decyzje, to nie będziesz miał właściwego narzędzia do kierowania Twoim biznesem.

Obecnie na rynku dostępnych jest wiele narzędzi wizualizacji danych, które oferują wręcz niewyobrażalne możliwości graficznego prezentowania danych. Wykresy słupkowe, liniowe, powierzchniowe, torty, tabelki, a wszystko to okraszone feerią barw.

 

 

Zapewne są to doskonałe narzędzia do zaawansowanej analizy danych, w których doświadczeni analitycy mogą bez końca szukać trendów, znaczeń i zaskakujących zdarzeń. Ale czy takie narzędzie będzie równie efektywne i przydatne dla managera? Czy pozwoli ono stwierdzić, na pierwszy rzut oka, czy nasz biznes jest zdrowy i czy zmierza we właściwym kierunku?

W takich systemach tabele wyświetlają ważne informacje i prezentują je w zwięzłej, przejrzystej postaci. Problemem jednak jest to, że na ich bazie managerowie nie są w stanie łatwo stwierdzić czy wyświetlane informacje są czymś, czemu oni mają poświęcać swój cenny czas. Jeśli postawimy sobie pytanie „czy wydatki działu marketingu mieszczą się w założonym budżecie?”, to znalezienie odpowiedzi będzie stosunkowo proste. Jeśli jednak zadasz sobie pytanie „czy mój biznes jest zdrowy?”, to konia z rzędem temu, kto na podstawie zestawu tabelek i kilkudziesięciu różnych wykresów szybko odpowie na to pytanie. Oczywiście te dane są powkładane do różnych systemów, baz danych, plików, arkuszy lub korespondencji e-mailowej. Przeprowadzając długie analizy możesz sobie odpowiadać na pytania cząstkowe o zdrowie poszczególnych elementów składowych Twego biznesu, ale to zawsze zajmie masę czasu i nigdy nie będziesz miał pewności, że Twój całościowy ogląd własnego biznesu jest aktualny, spójny i oparty na komplecie danych.

Wizualizacja danych w biznesie – cz. I

 

W dzisiejszym wpisie chciałbym rozpocząć krótką serię publikacji, która nie dotyczy samego obszaru tworzenia czy też poprawiania wskaźników efektywnościowych w Waszych firmach, ale porusza – wcale nie mniej ważne! – zagadnienia wizualizacji KPI. Bo przecież na co managerowi nawet najlepszy zestaw wskaźników, jeśli nie jest on w stanie ich efektywnie śledzić, podejmować na ich podstawie decyzji czy też nie potrafi ocenić kontekstu wyświetlanej informacji. No to zaczynamy…

Joe Sparano, amerykański grafik komputerowy i nauczyciel akademicki stworzył kiedyś taką sentencję (pozwalam sobie przytoczyć ją w oryginale): „Good design is obvious. Great design is transparent.” Stwierdzenie to jest szczególnie prawdziwe w odniesieniu do systemów wizualizacji danych oraz tzw. dashboardów managerskich, w których fundamentalne znaczenie ma uproszczenie sposobu wyświetlania skomplikowanych i obszernych danych. Celem projektantów takich rozwiązań powinno być zdecydowanie coś więcej, niż tylko atrakcyjne graficznie i „super-wyglądające” zaprezentowanie nam informacji. Pójdę jeszcze dalej i powiem, zbytnie przekombinowanie z grafiką może odnieść skutek wręcz odwrotny, czyli uniemożliwiać lub przynajmniej utrudniać efektywne korzystanie ze zgromadzonych w systemach informacji. Wiedza związana z wizualizacją informacji jest już dziś całkiem bogata. Zrealizowanych zostało wiele badań naukowych, które pozwalają zrozumieć, jak funkcjonuje nasz mózg, jak interpretujemy informacje docierające do nas oraz jak powinno się wizualizować dane, aby na ich podstawie można było efektywnie podejmować decyzje biznesowe.

Przyjrzyjmy się następującemu przykładowi:

Załóżmy, że postawione przed Tobą pytanie brzmi: „Ile mamy cyfr „7” w poniższym zbiorze danych?”

Spróbuj proszę je odszukać…

I co? Bardzo bolało? Ile czasu zajęło Ci znalezienie wstępnej odpowiedzi na wyżej postawione pytanie, a następnie ponowne przejrzenie, cyfra po cyfrze, całej tej macierzy danych, aby się upewnić, że pierwsza odpowiedź jest prawdziwa, i że można ją podać Twojemu szefowi, jako odpowiedź, pod którą się podpiszesz?

No dobrze, to teraz popatrzcie na tę tabelę…

I jakie wrażenia? To samo zadanie/pytanie postawione przez Waszego szefa, ten sam zestaw danych do analizy. Co się zmieniło? Jedynie sposób wyświetlenia informacji, które i tak są w Waszych systemach informatycznych. O ile krócej zrealizowaliście swoje zadanie i o ile pewniejsi jesteście swej odpowiedzi?

Ten przykład – bardzo prosty przecież – pokazuje, jak sposób wyświetlania informacji może utrudniać lub wspomagać naszą zdolność do identyfikowania istotnych informacji w całym morzu danych, które nas otaczają.

A co powiedzielibyście na to, gdyby Wasz system wizualizacji danych – w odpowiedzi na to samo pytanie szefa – dał Wam taką odpowiedź:

Liczba cyfr „7” w zbiorze danych: 5

Ho! Robi wrażenie, prawda? I co ciekawe, póki co nie musieliśmy stosować tu żadnych magicznych trików ani wymyślać niewiarygodnych rozwiązań. Bazujemy na oczywistych, niezwykle prostych mechanizmach, o których… większość ludzi zapomina, dążąc do efektu „wow!” w swoich wizualizacjach lub nie stosując żadnych narzędzi i w efekcie, mozolnie przekopując się przez zalew własnych danych.

Ale to jeszcze nie wszystko. Przecież my nadal nie znamy kontekstu tych „siódemek”! Wróćmy więc do naszego powyższego przykładu. Odpowiedzcie proszę na następujące pytania:

  • Czy to dobrze, czy źle, że mamy te siódemki?
  • Czy powinniśmy mieć ich mniej, czy przeciwnie – więcej?
  • A jaki jest trend tych siódemek?
  • Jaki jest plan (target) dla siódemek?
  • Jak świeże są te dane, które analizowaliśmy?

Sami więc widzicie, że z samej matrycy cyfr podanej na początku naszego przykładu, żadnych dodatkowych informacji (często krytycznych dla prowadzenia naszego biznesu!) nie możemy odczytać.

A jeśli zaprezentujemy managerowi odpowiedź w ten sposób?

Wizualizacja wskaźnika w systemie smartcockpit

 

Od razu wyjaśniam, że poszczególne pola mają następujące znaczenie:

A – nazwa wskaźnika
B – status trendu (może być: zielony / żółty / czerwony)
C – kierunek trendu (inaczej przecież odczytamy trend „żółty” ale rośnie, niż trend „czerwony” i na dodatek spada)
D – „świeżość” danych, tu z września 2017
E – aktualne wykonanie planu
F – plan
G – wykres pokazujący historię trendu (żółta linia – plan, niebieska – wykonanie)

 

Prawda, że tak zwizualizowana informacja mówi już znacznie więcej? Wiemy jakich danych szukamy, jaki jest stan obszaru (zielony, żółty czy czerwony), trend, data “świeżości” danych itd…

Na dziś już dziękuję, że regularnie odwiedzacie mój blog. Zapraszam też do lektury kolejnego wpisu na temat wizualizacji danych w biznesie, który niebawem opublikuję.

 

Czy doskonalisz swoje metody?

Ostatnio przeglądałem wyniki z badań ankietowych przeprowadzonych przez Stacey Barr, australijską specjalistkę od KPI, z których wynikało, że 84% respondentów, którzy wiedzą, jak podchodzić do mierników efektywnościowych, nie ma sformalizowanej metodyki w tym obszarze. Jednocześnie 86% osób stwierdziło, że ich sukces w pracy z miernikami KPI jest mały lub wręcz żaden!

Hmmmmm… czy jest tu jakiś związek?

Jak pisze Stacey, jeden z ankietowanych, Stephen, pracujący w sektorze publicznym w Wielkiej Brytanii stwierdził, że jego organizacja jest wręcz zalana masą niepotrzebnych i niepomocnych wskaźników KPI.

Ze swojej praktyki doradczej też mam liczne ciekawe przykłady. Choćby rozmowa z Wiceprezesem jednej z bardzo dużych polskich giełdowych firm, posiadających liczne sklepy w całej Europie. Stwierdził jakoś tak: „Jesteśmy młodą, zwinną organizacją o niemal rodzinnej atmosferze i bardzo nie lubimy wskaźników, mierników i innych tego typu wynalazków. Za szybko też się zmieniamy, żeby móc się sensownie opomiarować”. Po czym wyjął z kieszeni telefon z dużym ekranem, wpiął się w jedną z aplikacji firmowych i pokazał mi… mega-Excela z niewiarygodną ilością danych i wskaźników, a wszystko mieniące się tysiącami barw. „Zobacz, w każdej chwili mogę zobaczyć każdy sklep na świecie. Sprzedaż, marża, wolumeny towarów itp. itd.”

Zasłyszana przeze mnie kiedyś reguła mówi, że 10.000 godzin praktyki uczyni z Ciebie mistrza w każdej dziedzinie. Czy jednak musimy poświęcić aż 1.250 dni roboczych, aby osiągnąć swój zakładany cel? Np. nauczyć się znajdować i wdrażać efektywne KPI-aje? Niekoniecznie.

Wystarczy skorzystać z którejś z dostępnych na świecie praktyk/metodyk wprowadzania KPI lub wsparcia od osoby doświadczonej w tej materii, żeby stosunkowo szybko nauczyć się wprowadzać do organizacji właściwe mierniki.

Wspomniana wcześniej Stacey Barr pisze, że prowadząc liczne warsztaty dla swoich klientów, zazwyczaj stosuje te same, dobrze sprawdzone przykłady. Uwzględniając kreatywność ludzi, możnaby się spodziewać, że za każdym razem praca w takie warsztatowej grupie zaowocuje coraz to innymi, cudownymi miernikami. Okazuje się, że jednak nie. Dobrze poprowadzony warsztat, bazujący na sprawdzonej metodyce postępowania, w zdecydowanej większości przypadków da ten sam lub bardzo zbliżony efekt w postaci konkretnych mierników. A więc praca nad KPI-ajami, to nie żadna wielka maestria i sztuka, do której trzeba mieć talent Pablo Picassa, lecz zwykłe rzemiosło, które – bazując na opowiedniej wiedzy i zasadach postępowania – w stosunkowo niedługim czasie można się nauczyć.

Jeśli więc Wasze KPI nie działają, traktujecie je bardziej, jako „potykacze” pod nogami lub złodziei Waszego cennego czasu, to może wina nie leży w samych wskaźnikach (one są efektem), lecz w niewłaściwej metodzie ich tworzenia (ona jest przyczyną).

Zadajcie sobie następujące pytania:

  • czy mamy rzeczywistą, sformalizowaną metodykę tworzenia KPI?
  • czy stosujemy tę metodykę, w pełnym jej zakresie, w naszych codziennych działaniach?
  • czy dajemy sobie czas na „doszlifowanie” wskaźników, czy szybko je wprowadzamy i – jeśli coś nie gra – jeszcze szybciej je usuwany, zastępując całą masą innych?
  • czy angażujemy coraz więcej osób z organizacji w tworzenie i dopracowywanie naszych wskaźników?

Praktyka działania z KPI-ajami pokazuje, że najlepsze wskaźniki powstają wtedy, gdy stale doskonalimy naszą metodę ich tworzenia. W realiach biznesowych jednak, zbyt rzadko myślimy o samej metodyce. Nie jesteśmy konsekwentni w jej stosowaniu. Nie doceniamy, ile dzięki niej możemy zyskać. Zamiast tego pędzimy na oślep z tworzeniem nowych wskaźników i zanim je dopracujemy, już zmieniamy na inne.

To jak, zamierzacie coś z tym zrobić?  😉

Czy wszystko należy mierzyć? Czyli około-wakacyjne przemyślenia…

Dziś w klimatach wakacyjnych…

W trakcie naszych biznesowych działań, czyli przez blisko 11 miesięcy naszego życia w każdym roku, mocno skupiamy się na profesjonalizmie, efekcie, precyzji, terminowości, jakości i …. (tu wstawcie co tam jeszcze chcecie).

Ale co jakiś czas przychodzi ten długo wyczekiwany okres wakacyjny, kiedy to planujemy oderwanie od biznesu, komputerów, tabletów, poczty, tabelek, telco itd. Ten okres sprzyja przemyśleniom, pozwala zatrzymać się na chwilę i spojrzeć na nasze codzienne życie z pewnym dystansem. Na ten właśnie okres chciałbym Wam dać do przeczytania (i przemyślenia!) artykuł, wielokrotnie cytowanej przeze mnie, znakomitej konsultantki od pomiarów efektywności – Stacey Barr. Artykuł pozostawiam w oryginale, po angielsku, żeby kanciastym tłumaczeniem nie utracić niczego, z tego, co Stacey chciałaby nam powiedzieć…

Zatem zapraszam do lektury i do usłyszenia po wakacjach!

 

 

Not Everything That Matters Should Be Measured

If you take the right approach, you can meaningfully measure just about anything. But there are some things better left unmeasured.

 

We measure things because we want to improve them faster and easier than we otherwise could. Well-designed measures give us objective feedback about how close we are to our goals, and help us correct our course by quickly telling us which changes work and which don’t.

Most of the time, therefore, measuring what we want to achieve is very useful. But there are times when some things we want are better left unmeasured.

Those times are when the goal is the experience, and not the result.

I do measure my cycling training, for example. I measure my heart rate, power, training stress, and workout intensity. That’s when I’m training. But when I’m immersed in an event, like the cycling tour I did in the French Alps (alongside Le Tour de France) I measured nothing.

When we measure something, it’s easy to get caught up in comparison and expectation and improvement.

It’s too easy to get caught up in comparing.

We compare what the measure is telling us now with what it has told us in the past, or with what other people’s or other organisation’s measures are telling them. We get disappointed if we don’t come out on top.

If I compared my speed climbing Alpe d’Huez with anyone else’s in the group, I’d be disappointed I wasn’t faster, and I’d forget to enjoy the company of my fellow tour participants.

It’s too easy to get caught up in expecting.

We expect a particular result from the measure, like hitting an explicit target or standard, or reaching an unspoken hope or desire. We get disappointed if we don’t get the result we expected.

If I expected to complete all the planned climbs without stopping for a rest on any of them, I’d be disappointed I wasn’t stronger, and I’d forget to absorb the atmosphere of the world’s greatest cycling race.

It’s too easy to get caught up in improving.

Even if we avoid the traps of comparison and expectation, measuring is, after all, about improving results. We get disappointed if things don’t improve when we try.

If I focused on getting fitter each day in the Alps, I’d be looking more at my bike computer than I would at the spectacular views as I climbed each mountain.

Sometimes, it’s just about being.

If we want to immerse ourselves in an experience, for the experience, then we shouldn’t measure it.

It’s like when we want to be in the moment, rather than in our heads thinking about the past or future. It’s like when we want to explore or discover, rather than get to a specific destination. It’s like when we’ve worked to achieve a level of performance, and simply want to appreciate and enjoy it.

Not everything we do has to be about doing better. Some things, at least, are only about appreciating, enjoying, being. So not everything that matters should be measured.

 

If you want to immerse yourself in an experience, for the experience, then don’t measure it.

 

Działanie czy rezultat?

 Jeśli miary efektywności, które próbujesz wprowadzać w swej firmie, nie przynoszą spodziewanych rezultatów, oznaczać to może, że koncentrują się one nie na tym, na czym powinny. Otóż jak pokazuje praktyka, w wielu przedsiębiorstwach wprowadzane są KPI-aje, które są zorientowane na działanie/akcję, a nie na cele/rezultaty.

Analizując plany strategiczne, bądź plany operacyjne firm, często można zauważyć pomieszanie tych dwóch typów miar. Co gorsza, managerowie zdają się nawet nie zauważać, że między tymi miarami jest istotna różnica. A różnica ta jest zasadnicza.

Zastanówmy się, czym są miary zorientowane na działanie. Klasycznymi przykładami mogą tu być zadania, projekty, działania czy też tzw. „milestony”. Miary takie nie powinny być uznawane za prawdziwe cele firmy, pomimo tego, że często wykonanie określonego zadania w określonym czasie jest stawiane w firmie, jako CEL.

Gdyby się dokładnie tym KPI przyjrzeć, to można zobaczyć, że ich realizacja (np. wykonanie projektu) nie przynosi dla organizacji istotnej i trwałej nowej jakości, która z czasem może być jeszcze stale poprawiana. Miary takie opisują elementarne „cząstki pracy”, które zazwyczaj mają swój start, serię kroków do wykonania i swój koniec. O miarach takich raczej powiemy, że zostały zrealizowane lub wykonane, ale nie powiemy, że zostały osiągnięte. Przykładami takich mierników mogą być:

  • wdrożyć nowy system CRM do końca roku
  • zrealizować cykl szkoleń sprzedażowych dla pracowników w Q1
  • wdrożyć jeden nowy innowacyjny produkt w bieżącym roku

Dla mierników zorientowanych na działania używali będziemy stosunkowo prostych pomiarów typu „milestony osiągnięte w Q2”, „liczba wyszkolonych pracowników” lub „długość wykonanej infrastruktury w zadanym czasie”.

Największym problemem z tego typu miarami jest to, że nie opisują one tego, co powinno być najważniejsze dla organizacji, czyli efektywności działania. Na dodatek przykuwają one naszą uwagę do „robienia samej roboty”, a nie do osiągania rezultatów, które mają dla naszej firmy rzeczywiste, dalekosiężne znaczenie.

Najważniejszym celem powinno więc być dla nas zbudowanie w firmie takiego zestawu metryk, które są zorientowane na rezultaty. Metryki takie przyciągają naszą uwagę do wybranego obszaru naszej efektywności, pokazują, jak sytuacja wygląda dziś i wskazują, jak chcemy obecny stan zmienić i co osiągnąć. Bo to może przynieść przedsiębiorstwu lub organizacji prawdziwą zmianę jakościową – zmianę na lepsze.

Cele, które tak sobie zdefiniujemy, mogą być osiągane poprzez różne działania/akcje. Cele takie powinny przynieść nam trwałą, nową jakość. Cele takie nie są zestawem kroków lub zadań do wykonania. Cele takie same w sobie nie konsumują zasobów ani czasu – one raczej są efektem tego, jak wykorzystujemy nasze zasoby lub czas.

Jakie to zatem mogą być wskaźniki?

  • zwiększenie lojalności klientów
  • zwiększenie udziału w rynku
  • redukcja liczby błędów w wybranych operacjach

Zbudowanie listy miar dla celów koncentrujących się na rezultatach, niemalże z automatu nakierowuje naszą menadżerską uwagę we właściwym kierunku i pozwala na wprowadzenie obiektywnych dowodów na osiągnięcie (lub nie-osiągniecie!) rezultatów, o które nam chodzi.

Cele koncentrujące się na rezultatach mają przede wszystkim przykuwać naszą uwagę do rzeczy, które mają prawdziwe znaczenie dla organizacji, a nie na wykonywaniu samych działań, jako takich. A jak wielu z moich czytelników doskonale wie, szczególną skłonność do „działania dla samego działania” mają zwłaszcza duże korpo-organizacje. Im nie potrzeba obiektywnych rezultatów, klientów ani partnerów zewnętrznych. W większości przypadków najlepiej się one czują ze samymi sobą – raportując, potwierdzając wykonanie, tabelkując, telekonferując, meetingując..

A więc jakie są Wasze miary?

 

Wdrażanie KPI – BŁĄD #3

 

Witam serdecznie w trzecim wpisie z serii poświęconej błędom we wdrożeniach KPI w firmach!

Ale Was ostatnio zaskoczyłem z Darthem Vaderem, co? Ale zanim wyjaśnię o co mi chodziło, to tradycyjnie przypominamy o czym mówiliśmy w poprzednich wpisach:

Pamiętacie? Jeśli nie, to wystarczy kliknąć na powyższe linki i odświeżyć sobie pamięć.

No to teraz nie pozostaje mi już nic innego, jak wyjaśnienie, dlaczego Darth Vader jest twarzą (może raczej gębą?) naszego dzisiejszego artykułu. BŁĄD #3 we wdrażaniu KPI w firmach, to: ciemna strona mocy! Dobra, niech będzie – ciemna strona KPI-ów.

target

 

Co Wam się ciśnie na usta? No oczywiście, że pytanie: „A co do licha ma ciemna strona mocy z moimi metrykami efektywnościowymi?!?!!”. Otóż, jak się często okazuje, ma! Czy naprawdę nie mieliście nigdy do czynienia z sytuacjami, kiedy jakieś miary wprowadzane w Waszej organizacji stymulowały pracowników do zachowań całkowicie sprzecznych z wolą osób wprowadzających te miary oraz z interesem firmy?

Jak pokazuje praktyka, znaczna część metryk efektywnościowych, prawdopodobnie ponad ich połowa, w mniejszym lub większym stopniu przejawia cechy bardziej bliskie naturze Dartha Vadera, niż ekipy Luke’a Skywalkera. Davis Parmenter pisze o tym w następujący sposób: „Inicjatywy związane z mierzeniem efektywności często bywają podejmowane bez wiedzy o krytycznych czynnikach sukcesu organizacji oraz bez zrozumienia konsekwencji behawioralnych stosowanych miar”.

Powody tego są dwa:

  1. próba wprowadzania nowych miar przez kierownictwo, które nie zna się na rzeczy i naiwnie wierzy, że to, co wymyślili, zmotywuje pracowników do spodziewanego przez management działania;
  2. zdemoralizowane kierownictwo wprowadza miary, które są dla nich (chwilowo) korzystne, ale w efekcie końcowym, szkodzą całej organizacji.

Ten drugi przypadek, to skrajność (przynajmniej taką mam nadzieję!), choć sektor finansowy w ostatnich latach pokazał nam aż nadto przykładów, ile szkody potrafią uczynić demoralizacja pojedynczych jednostek i ich żądza pieniądza. Spuśćmy jednak nad tym zasłonę milczenia.

Do czego mogą doprowadzić nieprzemyślane miary wprowadzane w firmie? Posłuchajcie więc:

Przypadek 1 (za Deanem Spitzerem):
Kierownik restauracji typu fast food chciał otrzymać nagrodę za brak odpadów mięsa drobiowego, do czego nakłaniało pracowników kierownictwo. Zdobył ją, zalecając swym pracownikom, aby nie zaczynali przygotowywać potraw z kurczaka, zanim nie zostaną one zamówione. Jaki efekt przyniosła ta miara? W kolejnych tygodniach firma straciła wielu swoich starych klientów zniechęconych długim czasem oczekiwania na realizację ich zamówienia.

Przykład 2:
Dział zakupowy firmy, zachęcony dużymi rabatami, zaczął kupowanie wielu produktów „na zapas”, tworząc niepotrzebne nadwyżki magazynowe.

Przypadek 3 (znany KAŻDEMU managerowi, który dotknął procesów sprzedaży!):
Każdy handlowiec stanie na głowie i popisze się nieskończoną kreatywnością w dochodzeniu do celów sprzedaży, które otrzymał od kierownictwa. Zazwyczaj odbywa się to kosztem gigantycznych rabatów, wydłużonych terminów płatności, wyszukiwaniu klientów, którzy nigdy za produkt nie zapłacą (ale chętnie go przyjmą!). Nietrudno się domyślić, że każdy z tych „genialnych” pomysłów, działa jak arszenik na efektywność biznesową firmy. Aczkolwiek, danemu handlowcowi, zazwyczaj pozwala uzyskać wymarzona premię.

 

Tak oto najszczersze nawet intencje managerów, wniwecz mogą się obrócić, w sytuacji, kiedy próbują oni wprowadzać w swych firmach mierniki efektywności, ale na samym początku zapomnieli wykonać ćwiczenia umysłowego pt. „do jakich zachowań pracowników tak naprawdę mogą doprowadzić proponowane przeze mnie miary?”.

Zanim więc zdecydujecie o wprowadzeniu w Waszej firmie lub dziale jakiegoś nowego KPI-aja, dobrze przemyślcie, jakie mogą być jego ciemne strony. Zastanówcie się, do czego motywował on będzie Waszych pracowników. Postawcie się w butach Waszego podwładnego, wysilcie swoją wyobraźnię. Być może okaże się, że lepiej odpuścić sobie tego jednego KPI-aja, niż potem sprzątać rozlane mleko.

W tym procesie poszukiwań dobrych metryk niech Ci przyświeca myśl Spitzera: „Ludzie robią to, co kierownictwo sprawdza, a niekoniecznie to, czego kierownictwo oczekuje”.

I niech tak właśnie prowadzony proces wybierania metryk przeniesie Was na jasną stronę mocy!

target

 

Wdrażanie KPI – BŁĄD #2

 

No dobrze… zatem poznaliśmy już BŁĄD #1 popełniany przez firmy, które decydują się na wdrożenie metryk efektywności dla swoich procesów biznesowych. Dla przypomnienia, było to niewłaściwe i niejednoznaczne formułowanie celu pomiaru. Wpis na ten temat możecie przeczytać tu.

Dziś, chciałbym zwrócić Waszą uwagę na kolejny, istotny błąd. I tradycyjnie już, na początek nasz obrazek:

target

 

O co tym razem chodzi? Otóż chodzi o niewłaściwe przygotowanie i komunikowanie procesu wdrażania KPI-ajów w firmach, co skutkuje u Waszych pracowników strachem przed pomiarami i niechęcią do nich.

Kiedy zabieracie się za budowanie i wdrażanie modeli oceny efektywności w firmie, może Wam się wydawać, że ludzie boją się pomiarów. Możecie odnieść wrażenie, że pracownicy torpedują wszelkie inicjatywy podejmowane przez Was w celu monitorowania efektywności. Prawdopodobnie też myślicie, że ludzie traktują metryki, jak bat, który będziecie trzymali w swym ręku, aby zarządzać organizacją. Zapewne możecie usłyszeć na korytarzach takie komentarze:

  • Tracimy zbyt dużo czasu i wysiłku na raportowanie i zbieranie danych!
  • Nie widzimy żadnej wartości dla nas we wprowadzaniu pomiarów efektywności procesów!
  • Pomiary są nudne i uciążliwe!
  • Mam PRAWDZIWĄ pracę do wykonania!
  • Pomiary nie są priorytetowe i mogą poczekać.

I jeśli tak faktycznie jest, jeśli słyszycie takie komentarze i dochodzą do Was sygnały pozwalające na wyciągnięcie takich właśnie wniosków, to… najprawdopodobniej schrzaniliście podejście do tematu.

Bo jak pokazują liczne badania naukowe, pracownicy… lubią być mierzeni! Lubią, ale przy następujących założeniach:

  • że metryki efektywnościowe są właściwie dobrane;
  • że wartości metryk są ustawione na rozsądnych, osiągalnych przez pracowników poziomach;
  • oraz że cały proces wdrażania metryk jest właściwie komunikowany, a pracownikom zostanie porządnie wytłumaczone, po co to całe zamieszanie.

Zagadnienia te porusza Dean Spitzer w swojej książce „Transforming Performance Measurement”.

Autor twierdzi, że jednym z kluczowych zadań zarządu w firmie jest komunikowanie swych oczekiwań pracownikom. Spitzer stwierdza też, że ludzie robią to, co zarząd sprawdza (mierzy), a niekoniecznie to, czego zarząd oczekuje. Aby więc jedno z drugim zostało zgrane, należy zastosować odpowiednie miary.

zrzut-ekranu-2016-12-02-o-14-17-42

Przykłady KPI zdefiniowane w systemie smartcockpit służącym do zarządzania wskaźnikami efektywności w firmie

 

Dobrze ustawiony pomiar powoduje, że coś w organizacji zaczyna się dziać, pomaga pracownikom dostrzec postępy i motywuje ich do działania. Powoduje, że bardziej zrównoważona efektywność staje się lepiej widoczna, i koncentruje uwagę na tym co istotne.

Metryki efektywnościowe zwiększają obiektywizm. Spitzer twierdzi, że pracownicy faktycznie lubią pomiary, a nawet lubią, kiedy pomiary dotyczą właśnie ich, nie lubią natomiast być oceniani subiektywnie. Bez pomiaru przełożony będzie w stanie zawsze się do czegoś przyczepić. KPI może zatem być też silnym, obiektywnym argumentem w ręku pracownika, podczas rozmowy z szefem. Może być, o ile został właściwie dobrany, a jego oczekiwana wartość jest dla pracownika możliwa do osiągnięcia w ramach normalnej, rzetelnej realizacji obowiązków.

Do zagadnień tych, w swych publikacjach, często odnosi się także Stacey Barr, wskazując je, jako jedne z kluczowych we wdrażaniu modeli oceny efektywności działań w organizacji. Ta znana konsultantka pisze: „Zamiast traktować metryki efektywnościowe, jako grę w liczby, powinniśmy pomóc pracownikom postrzegać KPI-je, jako środek pomagający im w skoncentrowaniu się na tym, co dla firmy jest najważniejsze.”

Barr twierdzi nawet, że metryki mają „siłę grawitacji”. Tak, tak! Zapewne w swej karierze zawodowej doświadczyłeś już tego, że jeśli zaczynasz coś mierzyć, to jest to jak grawitacja dla Twojej uwagi. A więc pomiar pomaga w zogniskowaniu uwagi pracownika na rzeczach lub czynnościach, które są dla firmy kluczowe.

Rolą managerów jest zatem uzmysłowienie pracownikom, że nie powinni traktować metryk, jak bata wiszącego nad ich plecami, lecz jako narzędzie do otrzymywania informacji zwrotnej o efektywności realizacji określonych zadań. I tę informację zwrotną pracownicy powinni wykorzystać do ciągłego poprawiania się w tym co robią oraz unikania sytuacji, kiedy problemy narosną już do tego stopnia, że będą musiały być wyeskalowane do szefostwa.

Dobrze jest też w organizacji posiadać efektywne narzędzie pozwalające na stworzenie systemu metryk i łatwe późniejsze nimi zarządzanie. Narzędzie takie będzie znakomitą platformą do oceny efektywności Waszych działań, bazą do prowadzenia rozmów z pracownikami, jak też podejmowania działań korygujących, o ile zaistnieje taka potrzeba.

 

zrzut-ekranu-2016-12-02-o-14-26-59

System smartcockpit, jako platforma do analizy wskaźników KPI w firmie

 

Jeśli więc weźmiecie sobie do serca kwestie, które w tym artykule poruszam, to postrzeganie KPI-ajów przez pracowników będzie takie fajne, takie milutkie! Oooo! Takie właśnie:

target

 

Znalazłeś w tym tekście wartościowe dla siebie informacje? Super! Zatem zapraszam już za ok. dwa tygodnie na artykuł o kolejnym błędzie. A tak to będzie wyglądało:

target

 

Hmmmm…. Ciekawe o co tym razem może Rutkowskiemu chodzić? 😉

 

Wdrażanie KPI – BŁĄD #1

Zgodnie z zapowiedzią sprzed kilku dni, niniejszym artykułem otwieram krótką serię prezentującą największe błędy popełniane przez firmy, które decydują się na wdrożenie metryk efektywności dla swoich wybranych procesów.

Na początek od razu rozszyfruję ten zagadkowy obrazek, który pojawił się w artykule zapowiadającym serię…

target

O co w nim chodzi? Otóż w grafice tej chciałem ująć błąd #1, popełniany przy wdrażaniu KPI w firmach – niewłaściwe i niejednoznaczne formułowanie celu pomiaru.

Nie dziwcie się, że czasami możecie odnosić wrażenie, iż Wasz cel biznesowy jest trudny do zmierzenia lub znalezienie dla niego właściwych metryk jest wręcz niemożliwe. Nie jesteście w tym sami. Tak właśnie czuje się wielu managerów, którzy chcą opomiarować np. tak postawione cele:

  • „Podniesienie efektywności procesu sprzedaży”
  • „Zwiększenie zaangażowania pracowników”
  • „Poprawa bezpieczeństwa operacji”
  • „Podniesienie produktywności zespołów”
  • „Zwiększenie jakości usług”

Brzmi znajomo? Co TAK NAPRAWDĘ znaczy „bezpieczeństwo operacji”, „efektywność sprzedaży” czy choćby „jakość usług”? Wszystko i… nic. Anglojęzyczne nacje mają na to fajne sformułowanie „weasel words”. Tak postawionych celów po prostu nie da się zmierzyć, bo nikt nie będzie rozumiał o co w nich chodzi i co się za takimi sformułowaniami kryje.

Cytowana przeze mnie wielokrotnie Stacey Barr (międzynarodowy ekspert z zakres metryk efektywności) ma dla wszystkich borykających się z tym problemem ciekawą poradę – użyjcie języka „piątoklasisty”. Sformułujcie swój cel pomiarów w taki sposób, aby nawet 10-letnie dziecko było go w stanie zrozumieć. I nie ma to wcale oznaczać zmniejszania wartości celów czy wyśmiewania całego modelu. Tu chodzi o takie sformułowanie nazwy KPI-aja, aby był on natychmiast zrozumiały przez wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska, które zajmują i doświadczenia czy też wiedzy biznesowej danej osoby.

Weźmy „na warsztat” tak oto zdefiniowany cel: „Poprawienie efektywności kluczowych/krytycznych procesów biznesowych firmy”

Pierwszy problem, jaki tu mamy, to zbyt szerokie określenie „kluczowych procesów”. Których procesów? Wszystkich, a może tylko wybranych? Które są kluczowe, a które nie? Domyślać się można, że autor takiego miernika myślał np. o procesach sprzedaży, procesach produkcji, może o procesach marketingowych, a może księgowych lub HR-owych? Teoretycznie, każdy z nich można uznać za kluczowy. Ale czy znajdziecie wskaźnik, który dobrze zmierzy proces sprzedaży i jednocześnie da wiarygodną informację zwrotną o stanie procesów HR? Raczej będzie trudno…

Drugi problem, który będziemy mieli z tak zdefiniowanym celem pomiarów, to słowo „efektywności”. Co ono w rzeczywistości ma oznaczać? Co do zasady: „Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów.” Tyle mówi nam definicja, którą można znaleźć w Internecie (choćby tu: https://mfiles.pl/pl/index.php/Efektywność). Ale konkretnie o jakie „podjęte działania” lub „uzyskane efekty” może autorowi takiego KPI-aja chodzić?

Jak widzicie, idąc tą drogą, dojdziecie donikąd. Co więc należy zrobić, aby uniknąć błędu #1? Tak jak pisałem już powyżej – należy odpowiednio sformułować cel pomiaru.

Jeśli pozostajemy w obszarze kluczowych procesów, powinniśmy:

  1. wybrać jeden, konkretny kluczowy dla Was proces biznesowy, który chcecie opomiarować;
  2. wybrać konkretny wskaźnik, który może być istotny dla tego procesu.

Zamiast więc mierzyć „Efektywność procesów sprzedaży”, lepiej będzie kontrolować „Czas przekonwertowania leadu na klienta”. Zamiast sprawdzać „Sprawność procesów księgowych”, zdefiniujcie to, jako „Wewnętrzny koszt obsługi jednej faktury”. Zamiast „Zwiększenie lojalności klientów”, zastosujcie miernik „Liczba nowych klientów zdobytych dzięki poleceniu przez istniejących klientów”.

Po takich zmianach nasze cele i nasze metryki powinny już wyglądać tak:

target

 

Znalazłeś w tym tekście wartościowe dla siebie informacje? Super! Zapraszam już za ok. tydzień na kolejny wpis o BŁĘDZIE #2. A tak to będzie wyglądało:

target

 

Błędy we wprowadzaniu pomiarów efektywności w firmie lub organizacji – zaczynamy nową serię publikacji!

Jeśli wszedłeś na nasz KPI-BLOG i czytasz ten artykuł, to na pewno nie trafiłeś tu przypadkowo. Z dużą pewnością mogę założyć, że jesteś doświadczonym managerem (managerką?) i sprawy efektywności Twojej firmy lub przynajmniej któregoś z jej działów leżą Ci na sercu.

Zapewne też już zdążyłeś się zapoznać z naszymi wcześniejszymi publikacjami:

Mam nadzieję, że w tych materiałach znalazłaś (-eś) wartościowe informacje, które dały Ci świeże spojrzenie na tematykę KPI.

Niniejszym artykułem chcemy otworzyć jednak coś zupełnie nowego – nową serię kilku publikacji o głównych błędach związanych z wprowadzaniem metryk efektywności w przedsiębiorstwach.

Prowadząc swoją firmę lub dział i próbując wdrożyć pomiary efektywności zapewne spotkałeś się z już z takimi stwierdzeniami:

  • Nasze cele nie dadzą się zmierzyć!
  • Tracimy zbyt dużo czasu i wysiłku na raportowanie i zbieranie danych!
  • Nie widzimy wartości dla nas we wprowadzaniu pomiarów!
  • Pomiary są nudne i uciążliwe!
  • Mam PRAWDZIWĄ pracę do wykonania!
  • Pomiary nie są priorytetowe i mogą poczekać.

Rozpoczynając nową serię artykułów o błędach w KPI, spróbuję Ci pomóc, jak uniknąć przynajmniej części z tych problemów.

A już za kilka dni napiszemy o czymś takim:

target

 

Zainteresowana? Zainteresowany? Zapraszam na KPI-BLOG już za tydzień!

 

Czy tylko KPI-ami żyje biznes?

Mówiąc i pisząc o pomiarach efektywności procesów biznesowych w przedsiębiorstwie lub organizacji, domyślnie zakładamy, że narzędziem do ich realizacji będą wskaźniki KPI (Key Performance Indicators). Nie minąłbym się z prawdą gdybym wręcz napisał, że dla 99% z nas pomiar efektywności jest wręcz tożsamy z KPI. Jak się jednak okazuje, światowa praktyka prowadzenia biznesu, reprezentowana przez najbardziej światłe w tej materii umysły, dorobiła się mechanizmów znacznie bardziej skomplikowanych, niż tylko popularne „kej-pi-aje”.

Aby dać Państwu pełny obraz, jakim szerokim spektrum narzędzi dysponują managerowie, posłużę się wiedzą, którą David Parmenter opisał w swojej książce „Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs”, wydanej w roku 2010.

Otóż wg autora, cała struktura wskaźników, które powinny być wykorzystywane przez kierownictwa firm w celu efektywnego zarządzania, składa się aż z 5 typów wskaźników.

 

Critical Success Factors

Bez wątpienia najważniejszymi z nich są tzw. CSF, czyli Critical Success Factors (Krytyczne Czynniki Sukcesu). Ich definicja brzmi „lista zagadnień czy też aspektów funkcjonowania organizacji, które decydują o jej trwałym zdrowiu, witalności i dobrobycie”. W przypadku tego typu czynników wcale nie chodzi o jakąś wysokopoziomową strategię czy wizję siedzącą w głowach zarządów. CSF, to czynniki bardzo konkretne i namacalne, na które wszyscy pracownicy firmy, od prezesa do stażysty, powinni zwracać szczególną uwagę w swojej codziennej pracy. CSF dotyczą tego, co personel w ramach organizacji może robić i co powinien robić. Każda z firm czy organizacji działających na rynku powinna wskazać u siebie kilka (zazwyczaj od pięciu do ośmiu) CSF-ów. Przykładami takich czynników mogą być:

  • dla linii lotnicznych – punktualne przyloty i odloty samolotów;
  • dla firmy dystrybucyjnej – dostawy dla kluczowych klientów zawsze w całości i na czas.

Cała sztuka polega na bardzo mądrym doborze tych czynników. Czasami mogą się one wydawać proste, wręcz prymitywne, jak na standardy współczesnego zarządzania, jednakże po ich „rozebraniu na czynniki pierwsze” zawsze się okaże, że aby CSF były właściwie realizowane, to cała organizacja musi pracować, tak trybiki w szwajcarskim zegarku.

 

Key Performace Indicators

Kolejnym, po CSF, wskaźnikiem, który powinniśmy stosować w swej praktyce managerskiej są znane nam wszystkim KPI – Key Performance Indicators (Kluczowe Wskaźniki Efektywności). Jak sama nazwa wskaźnika mówi – są one kluczowe dla dobrego funkcjonowania organizacji.

Parmenter, w swej książce, podaje szereg warunków, które muszą być spełnione, aby dany wskaźnik mógł zostać uznany za KPI. Są to:

  • niefinansowe – KPI w żadnym wypadku nie mogą być wskaźnikami o charakterze finansowym, zapomnieć więc należy o wielkości przychodów firmy czy zysku netto;
  • aktualne – mierzone często (np. 24/7, codziennie, najrzadziej – co tydzień);
  • nadzorowane przez CXO – na ich podstawie Zarząd podejmuje działania;
  • proste – wszyscy pracownicy rozumieją daną miarę i wymagane działania korygujące, które mają przywrócić jej oczekiwaną wartość;
  • oparte na zespole – odpowiedzialność za KPI zawsze oparta na określonym zespole lub grupie zespołów (prezes zawsze może zadzwonić do konkretnej osoby i zapytać „Dlaczego tak jest?”);
  • znaczący wpływ – mają istotny wpływ na organizację i CSF;
  • ograniczona ciemna strona – stymulują do podejmowania odpowiednich działań, a więc zostały wcześniej przetestowane w organizacji i okazały się skuteczne.

Dobrymi przykładami KPI będą:

  • zapytania kluczowych klientów, na które firma nie odpowiedziała w ciągu 2 godz.;
  • skargi kluczowych klientów, które nie zostały rozpatrzone w ciągu 1 dnia;
  • liczba samolotów opóźnionych o ponad 1 godzinę.

 

Performance Indicators

Charakter PI (Wskaźników Efektywności) jest identyczny, jak opisanych powyżej KPI, ale znaczenie tych wskaźników dla organizacji jest znacznie mniejsze, niż KPI. PI są istotne (bo w przeciwnym wypadku w ogóle nie powinny być mierzone!), uzupełniają KPI, pomagają pracownikom w dostosowaniu się do strategii firmy, ale nie można ich uznać za fundamentalne dla działania organizacji.

Przykładami PI mogą być:

  • rozmowy telefoniczne oczekujące dłużej, niż 30 sekund;
  • opóźnione dostawy do klientów.

 

Key Results Indicator

KRI (Kluczowe Wskaźniki Rezultatu) to miary, które dość powszechnie bywają mylone z KPI. Podstawową cechą KRI będzie to, że są one efektem (rezultatem – stąd nazwa) działania realizowanego przez wiele zespołów. W przypadku KRI nie ma możliwości, aby prezes firmy podniósł słuchawkę telefonu i zadzwonił do konkretnej osoby z pytaniem „Dlaczego tak się dzieje?”. Co ważne, miary KRI mogą mieć charakter finansowy. Wśród zasadniczych cech KRI wyróżnić należy:

  • są one wynikiem wielu działań realizowanych przez wiele zespołów;
  • nie pozwalają ocenić efektywności pracy poszczególnych osób/zespołów;
  • są dobrymi miarami sumarycznymi (stąd „kluczowe”);
  • dają jasny obraz czy firma zmierza we właściwymi kierunku i z odpowiednią prędkością;
  • pokazują jedynie „rozlane mleko” – są bowiem raportowane zbyt późno, by zmienić kierunek działań i nie mówią co zrobić, aby poprawić rezultaty;
  • zazwyczaj oceniane w są cyklach miesięcznych lub kwartalnych;
  • są raportowane do zarządu i to zarząd zazwyczaj ponosi za nie bezpośrednią odpowiedzialność.

Podajmy więc kilka przykładów miar typu KRI:

  • zysk netto na poszczególnych liniach produktowych;
  • stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału;
  • satysfakcja klientów.

 

Results Indicator

Wskaźniki rezultatu (RI), przez analogię do KPI-PI, mają identyczny charakter, jak KRI, ale ich znaczenie dla organizacji jest mniejsze. Zasadnicza różnica między KRI, a RI, polega na tym, że te pierwsze są bardziej całościową i bardziej istotną miarą oceny działań realizowanych przez daną organizację.

Jako wskaźniki RI w organizacji mogą występować:

  • kursy szkoleniowe pracowników planowane na najbliższy kwartał;
  • poziom sprzedaży z ubiegłego tygodnia;
  • liczba sugestii optymalizacyjnych pracowników wdrożona w ostatnim roku.

 

Jak więc widać wachlarz narzędzi dostępnych managerom jest dość spory, a dobry model pomiaru efektywności działania firmy lub organizacji nie powinien być ograniczony do powszechnie nam znanych KPI. Oczywiście cała sztuka zarządzania polega na tym, jak z morza dostępnych metryk wyłowić te, które są najbardziej istotne dla danej organizacji i jak je wzajemnie skorelować. Ale o tym, to już przy innej okazji…